微软中国有个本地人做总经理，新的经理班子接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。
有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。
但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的“他／她凭什么就能……”，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。
这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次“团队建设”，就是经常讲的“TeamBuilding”。“团队建设”正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么“建设”作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次TeamBuilding，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈“修养”的阶段还早着呢。
我委婉地向乔治表达“有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……”，乔治很容易听出来我的实际意思是“用外面的顾问是浪费时间，没用”，但是他还是坚持“建议”这样做，我也就同意了。
12月10号星期四，上午是SQL7．0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7．0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的TeamBuilding。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。
顾问名叫斯蒂夫·莫尔（SteveMoore），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是“莫师傅”。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短的谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么？
我说：“不是乔治已经和你谈了么？”
我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如“想增强团队精神啦”，“加强沟通啦”，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚“修养”过，感觉都比平常好，谁也不能说一点儿没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。
莫师傅说：“我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。”
我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？
我先说了我不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。
“我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。”
最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。吴士宏（13）
光明日报出版社出版
